Технологии рынка: Производственная необходимость.

Разбор полетов
Глава Минрегиона РФ Игорь Слюняев констатировал: расчеты на то, что подготовка к форуму АТЭС во Владивостоке, Универсиаде в Казани, Олимпиаде в Сочи окажет значимое влияние на развитие индустрии строительных материалов, не оправдались. Крупные объекты должны были выступить локомотивами, но не стали ими. «При подготовке к форуму АТЭС, например, строительные материалы в основном закупались в Китае, от которого мы отстаем по производству цемента уже в 30 раз!» — заявил министр. Дефицит современных производственных мощностей пока преодолеть не удается.
Другая проблема — низкое качество продукции, использование устаревших и неэффективных технологий. По данным министерства, лишь 8% предприятий осуществляют технологические инновации, в других обрабатывающих производствах этот показатель почти в 2 раза выше.
Замминистра регионального развития Сергей Вахруков заметил, что размещены производства нерационально. Основные предприятия стройиндустрии сосредоточены в Центральном и Южном федеральных округах, в Приволжье и западных районах Урала. В некоторых районах Сибири и Дальнего Востока предприятия стройкомплекса находятся за тысячи километров друг от друга (по оценке «СУ-155», предприятия по выпуску ЖБИ, удаленные более чем на 200 км от места строительства, будут нерентабельны). Транспортные расходы в себестоимости строительной продукции в настоящее время составляют в среднем 18%. В отдельных регионах они сопоставимы со стоимостью самих материалов. Предприятия зачастую создаются без всякой логики и плана, межрегиональная кооперация развита слабо.
Отсутствуют длинные деньги на перевооружение, не хватает новых машин и оборудования, далека от совершенства система государственного заказа. В такой ситуации не решить главную задачу — предоставить людям комфортное и доступное жилье.
Как считают чиновники, не оправдали себя и принятые для отрасли программы. Комплексным планом по модернизации до 2020 г. должна была стать «Стратегия развития промышленности строительных материалов и индустриального домостроения», утвержденная в 2011 г., а также региональные программы. Однако, констатировал Слюняев, документ определил лишь состояние отрасли, но не способствовал выработке действенных механизмов ее стимулирования. Стратегию будут актуализировать, создана даже специальная рабочая группа во главе с Вахруковым. Предполагается, что новая редакция должна содержать более детальный план размещения производств.
Однако характерно, что для решения проблем предлагаются примерно те же рецепты, что и ранее: улучшить ситуацию за счет крупных проектов(теперь в основном дорожных) и подготовки новых документов. Так, чиновники уверены, что будет перспективно сформировать государственный заказ и пойти на особые стимулирующие модернизацию меры при строительстве высокоскоростной железнодорожной магистрали Москва — Казань, Центральной кольцевой автодороги, модернизации Транссиба, мостовых переходов через р. Лену в Якутии и на о. Сахалин с материка и строительстве для ЧМ-2018.
Чиновники считают (и это было озвучено на коллегии), что ситуация улучшится и с принятием ФЦП «Развитие промышленности и строительных материалов и индустриального домостроения», которую разрабатывало профессиональное сообщество. Предлагается создать Центр индустриального домостроения при Минрегионе России, повысить контроль за качеством строительства, в том числе через создание системы аккредитованных инжиниринговых компаний, размещение производств на основе документов территориального планирования, возрождение научно-технической базы строительства под эгидой Минрегиона России и проч.
Вся эта активность в итоге должна обеспечить рывок к объемам 150-170 млн кв. м жилья. Современные темпы строительства — более 60 млн кв. м. В Москве в прошлом году ввели 2,5 млн, примерно столько же планируется на 2013 г. (для «старой Москвы»). Учитывая невысокий платежеспособный спрос на жилье, девелоперам пока хватает существующей базы.
Все свое
Строительными компаниями, которые сами для себя производят материалы, очевидно, движет не абстрактное желание улучшить состояние отрасли, а интересы бизнеса. Производить или нет — это выбор бизнес-стратегии, считает замруководителя департамента развития новых территорий Москвы Павел Перепелица: «Возьмите “СУ-155” и “Мортон”. Объемы строительства и сдачи квадратных метров ими сопоставимы. Но у “СУ-155” есть предприятия по выпуску строительной продукции и там работает 60 000 человек, а у “Мортона” — только стройка и людей задействовано в разы меньше». Впрочем, «Мортон» уже обзавелся собственным производством: как сообщила пресс-служба компании, в Наро-Фоминском районе построен и во II квартале 2014 г. начнет выпускать панели ДСК «Град» (520 000 кв. м в год), компания вложила в завод 9 млн руб.
Как объясняют в опрошенных «Ведомостями» компаниях, производством начинают заниматься, чтобы обеспечить собственные нужды в срок и по оптимальной цене. Потом некоторые начинают поставлять произведенное на рынок, дальше это направление может рассматриваться как отдельный бизнес. Хотя чаще мощная производственная база (и утрата интереса к широко востребованной некогда продукции) заставляет искать площадки и заниматься девелопментом территорий, примером чего может служить ДСК-1.
По мнению Владимира Подколзина, начальника ФГУП «ЦПО при Спецстрое России», создание собственного производства наиболее оправданно при реализации масштабных проектов федерального уровня, комплексном освоении территорий. Примеры компаний ПИК  и «СУ-155» это подтверждают.
В начале 1990-х гг. «СУ-155» строила 100 000 кв. м жилья в год. Первый бетоносмесительный завод был открыт в 1995 г. В 1999 г. был приобретен Домодедовский завод железобетонных изделий. Сейчас производственные мощности и карьеры «СУ-155» есть в 17 регионах. Компания замкнутого цикла производит все необходимое для стройки, исключая цемент и сталь, и возводит в год 1-1,5 млн кв. м жилья в столице и регионах. «За счет собственной производственной базы решаются главные задачи: бесперебойная поставка стройматериалов, снижение себестоимости (на 20%, и примерно на столько же снижают уровень цен по сравнению с конкурентами)», — считают в «СУ-155». Объем реализации промышленного блока в 2012 г. превысил 34,3 млрд руб. Примерно четверть этих средств получена за счет реализации товара на рынке.
Экономические условия 1990-х — нестабильность и ограниченность ассортимента строительной продукции — подтолкнули к созданию собственной базы ПИК. Как вертикально-интегрированный холдинг компания создавалась еще в 1994 г. Правда, тогда это касалось лишь процесса девелопмента — от разработки проекта до эксплуатации жилого фонда. В 2001 г. обозначился новый курс — расширение бизнеса за счет приобретения домостроительных комбинатов. Первым стал ДСК-2, потом — ДСК-3. В настоящее время производственные предприятия ГК ПИК расположены в Сергиевом Посаде («100 КЖИ»), в Алексине Тульской области («480 КЖИ»), в Перми(завод ЖБИ «Стройиндустрия»). В Обнинске налажено производство комплектующих для сборно-монолитного каркасного домостроения. На производственных предприятиях группы трудится более 8000 сотрудников. Уже упомянутые ДСК № 2 и № 3, объединенные в единую бизнес-структуру«ПИК-индустрия», планируется расширять. Реализация проекта рассчитана на 1,5 года, экономический эффект от этого может составить около 1,5 млрд руб. в год. В компании считают, что благодаря развитой индустриальной базе удается охватывать 10% рынка столичного региона.
Собственные цементные заводы есть не только у гигантов отрасли. По оценкам Гасана Архулаева, заместителя гендиректора Sezar Group, обустройство мини-заводов по производству товарного бетона на площадке — практически норма. «Это позволяет сэкономить 17% средств только на монолитных работах. При объемах от 100 000 кв. м инвестор-застройщик окупает данное оборудование в течение четырех месяцев», — подсчитывает он.
У застройщиков типового жилья скорость и качество сборки завязаны на технологии производства. Если один производит материал, детали изготавливает другой, а строит третий, то могут возникнуть нештатные ситуации, путаница, добавляет Архулаев.
Сравнительно недавно, в 2012 г., Urban Group открыла в Егорьевске завод по выпуску блоков из газобетона (компания использует его как внутренний стеновой материал). Еще Urban Group производит пластиковые окна, изделия из металлоконструкций, вентиляционные и сантехнические заготовки и товарный бетон и планирует расширять ассортимент, хотя все это есть на рынке. «Мы выстраивали все наши производства с таким расчетом, чтобы они окупались максимум за три года. Самый крупный, оснащенный по современным технологиям Егорьевский ЗСМ рассчитан на окупаемость в семь лет», — объясняет гендиректор Urban Group Андрей Пучков.
Реконструировать завод, заменив технологическую линию, — это одни затраты и сроки, если строить его с нуля в чистом поле — другие, оценивают в компании «Грас». Окупаемость — от нескольких лет до нескольких десятилетий. У компании три завода по выпуску строительных материалов в Калуге, Саратове и Светлограде. Промежуточный результат оценивают положительно. Свои материалы позволяют незначительно, но сократить затраты на основные строительные работы (5-8%).
«Империо групп» строит в столице ежегодно до 100 000 кв. м жилых и социальных объектов. Пока у компании не было опыта по выпуску строительной продукции, но в ближайшее время она намерена наладить выпуск столярных изделий для собственных строек. По подсчетам гендиректора компании Анны Резник, это позволит снизить затраты при закупке столярки на рынке до 20-30%.
Сторонники и противники
Дмитрий Власов, коммерческий директор компании RDI, не считает наличие собственной производственной базы в структуре девелоперской компании безусловным преимуществом. Более того, зачастую это создает дополнительные трудности — от запутанной логистики до невозможности достигнуть оптимального соотношения«цена/качество», говорит он. «Допустим, у вас есть земля под жилищное строительство и домостроительный комбинат. А еще — небольшой цементный завод в придачу. Казалось бы, оптимальное сочетание! Но на практике выясняется, что необходимое количество ЖБИ-конструкций ваш “родной” завод поставить в нужный срок не сможет — он наверняка работает еще и на внешний рынок, и заказы сторонних девелоперов ему могут быть финансово более выгодны», — рассуждает Власов.
Рынок сырья в России пока сырой, обеспечивать себя постоянными и качественными материалами непросто. Выкупать карьеры затратно, такими объектами сложно эффективно управлять, уверена Ольга Гусева, руководитель компании «МИГ-недвижимость». Вместе с тем, чтобы бизнес по производству стройматериалов приносил прибыль, необходимо формировать пул заказчиков (среди которых большая часть — дилеры). Что часто приводит к конфликту внутри предприятий: работать на сторону станет выгоднее. Некоторые предприятия решают проблему следующим образом: цены рынка, по которым сырьевая база или производство может поставлять свою продукцию, устанавливаются и для собственных предприятий. Это позволяет сделать производственный бизнес не придаточным и дотационным, а прибыльным. Но в этом случае для «родного» застройщика теряется та самая ценовая доступность материалов.
Собственная производственная база не всегда позволяет сократить себестоимость строительства. «Практически любой бизнесмен сталкивался с тем, что если он приобретает у дочерней компании, входящей в тот же холдинг, что и его фирма (по взаимозачету или иной другой финансовой схеме), товар или услугу, то их стоимость может быть выше рыночной. А качество — ниже, — говорит Гусева. — Особого стимула не халтурить у руководства завода нет. Рекламации здесь могут и не помочь — у “дочек” одного холдинга, как правило, за годы работы накапливается куча претензий друг к другу, большинство из которых спускается на тормозах».
Крупные холдинги с мощной производственной базой (и огромными трудовыми коллективами) сталкиваются с необходимостью такую базу занять, длительный простой для иного завода сопоставим с закрытием. Чтобы не допустить простоя, такие компании зачастую вынуждены браться за любой заказ, работая не то что в ноль, но и в убыток. Так невольно происходит подмена — вместо строительства компания начинает решать задачу по собственному сохранению. На практике же это ведет к увеличению себестоимости. «Допустим, вам нужно построить коттеджный поселок где-нибудь в Нижегородской области, где дома — преимущественно из дерева. И в вашем холдинге есть деревообрабатывающее предприятие. Но в Подмосковье. Велика вероятность, что, вместо того чтобы купить стройматериалы в Нижнем Новгороде, вы получите распоряжение от владельцев холдинга покупать их у “своих”, чтобы загрузить заводские линии. В конечную стоимость домов войдут расходы по доставке деревянных конструкций из одного региона в другой», — приводит пример Власов.
По его наблюдению, сейчас мощная производственная база есть у наследников советской системы хозяйствования. Таких громоздких холдингов на рынке немного, они занимают свою нишу, прочно вмонтированы в систему административного управления, значительную долю их деятельности составляет работа по госзаказу. В управлении таких компаний зачастую находятся лица, принимающие решения касательно регулирования строительного рынка. Такая модель до сих пор вполне жизнеспособна и будет востребована еще довольно долго.
Примерно такого же мнения придерживается гендиректор «НДВ-недвижимости» Александр Хрусталев: «Вкладываться в производство? Это вопрос спорный. Даже если структуры компании занимаются выпуском кирпича, керамогранита, т. е. тем, что востребовано, это все равно своего рода нагрузка. Знаю много случаев, когда компании строили заводы и потом не знали, как загрузить эти мощности. А кроме того, уверен, что никогда такой производитель не превзойдет профессионального участника рынка. В общем рынок должен делиться на тех, кто строит, и тех, кто производит. Лучше быть первым риэлтором, чем 225-м строителем».
Рискованное дело
Главный риск любого производства — это спрос, знает Пучков(и тут же делает оговорку:«Поскольку наши производства являются частью нашей же технологической цепочки, то для них этого риска не существует»).
Для компаний с широкой линейкой продукции и большими объемами выпуска ситуация таит в себе больше опасностей в связи с возможными изменениями рыночной конъюнктуры, считает Гусева. Многие это уже поняли и поэтому стремятся сохранить только то, что в первую очередь нужно самим. Для остального есть генподряд и субподряд.
Риски связаны и с финансовой нестабильностью. «Работать с ними по полной предоплате не удается, приходится все решать в режиме онлайн. Заказчик оплачивает счета раз в месяц, поставщикам продукции приходится идти на отсрочку платежа и отпускать продукцию под “честное слово”. Если установить лимит, то есть опасность, что клиент уйдет на другие заводы. Часто покупатели продукции не имеют своих баз, офисов, но занимаются строительством, являясь генподрядчиками. Они зависят от своевременного перечисления средств заказчиком. И на деле получается следующее: заказчик им платит не вовремя, завод поставляет продукцию в срок, а деньги получает с опозданием», — описывает Юрий Оликов, председатель совета директоров «СКМ бетониума» и «СКМ автотранса». Производственная биография СКМ началась со скромного желания обеспечивать себя бетоном. За 10 лет его производство увеличилось в 10 раз. Сегодня производственная база СКМ расположена на 10 га, покупатели — примерно 17% строительных компаний Пензенской области. «Сейчас 50% и более продукции мы отдаем на реализацию на свободном рынке, остальное осваиваем самостоятельно», — уточняет Оликов.
Перспективно или нет?
Власов уверен, что со временем российские строители придут к узкой специализации. Большинство относительно молодых компаний уже не видят никакой производственной и финансовой необходимости скупать«заводы-пароходы». Современная стройка складывается, как конструктор: под конкретную задачу подбираются подрядчики, поставщики строительных материалов. Эта модель позволяет использовать и стимулировать конкуренцию на рынке строительных материалов, чтобы в итоге реализованный девелоперский проект отвечал всем запросам потребителей.
«Многие строительные компании на Западе имеют собственные мощности не только для производства, но даже для утилизации и вторичной переработки стройматериалов, образующихся при сносе старых зданий», — возражает Гасан Архулаев.
Собственное производство лишает маневренности
Строительными мощностями в основном обладают крупные строительные комбинаты, которые производят панельные серии и вводят большие объемы жилья. Это ПИК, «СУ-155», ДСК-1, МФС-6, собственная серия панели есть у концерна «Крост». У ЛСР есть комбинат панельной серии «Евро’Па», а «Русский дом»(панель РД-17.04) сам не продает свои дома, но сотрудничает с другими компаниями. Ряд крупных застройщиков («Мортон»,«Кортрос», Mr Group) сотрудничают с ДСК по производству панели.
Панельные серии сейчас строятся в основном в Подмосковье. У ПИК и «СУ-155» есть проекты и в Москве, но основной объем застройки находится все-таки за МКАД. Собственные строительные мощности при большом объеме — возможность снизить себестоимость 1 кв. м и продавать дешевле, чем конкуренты, потому что, даже если рентабельность невысока, необходимо помнить, что строительные структуры внутри самой компании тоже заработают на стройке, в итоге получается выгодно. Но работает эта система только при больших объемах застройки.
Основной минус — недостаточно быстрая маневренность, компании сложно меняться вслед за рынком, она попадает в зависимость от собственного производства — должна обеспечить определенный объем работы на определенные серии, а рынок в какой-то момент может и не воспринять этот объем. Поэтому все же основная масса компаний сотрудничают с крупными домостроительными комбинатами, но не приобретают их и не вводят в собственную структуру.
В целом российский рынок стремится к специализации. Только четверть крупных девелоперов Подмосковья, десятая часть — «новой Москвы» и четверть — Москвы обладают своими мощностями.

Опубликованно в ежедневной деловой газете «Ведомости»